“We denken vaak dat stabiliteit de sleutel tot werkgeluk is” (Interview met Harvard-professor Francesca Gino)

 In Boek, Energiezones, Interview

INTERVIEW MET HARVARD-PROFESSOR FRANCESCA GINO

Harvard-professor Francesca Gino schreef een besteller met Rebel Talent. In dit vlot geschreven boek beschrijft de Italiaans-Amerikaanse gedragswetenschapper hoe we geneigd zijn om te blijven doen wat we doen. En hoe je volgens haar kunt ontsnappen aan sociale druk maar ook aan je eigen routines en patronen. Getriggerd door haar beschrijvingen van de comfortzone en manieren om naar de zinzone te bewegen, interviewden we haar.

Waarom houd je een pleidooi om de regels te overtreden?

“Laat ik allereerst even uitleggen welke rebellen ik bedoel want ik merk dat rebellen soms een slechte reputatie hebben. We beschouwen ze als onruststoker, verschoppeling of tegendraads. Ik heb het echter over succesvolle rebellen en dus niet over mensen die simpelweg regels overtreden gewoon omdat het kan, of mensen die projecten vertragen, vergaderingen ontregelen, conflicten creëren, of gewoonweg uitslovers zijn. Arrogantie is echt precies het tegenovergestelde van wat rebellen effectief maakt. De constructieve rebellen, zoals ik ze definieer, zijn mensen die bereid zijn regels te overtreden die hen – en anderen – tegenhouden. Mensen, die verder kijken dan het meest voor de hand liggende antwoord op een beter antwoord. In een wereld die voortdurend verandert, slagen rebellen omdat ze niet bang zijn voor onzekerheid. Zodoende vinden ze dingen uit en passen ze die continu aan. Het zijn meesters van de uitvinding en de heruitvinding.

Mensen zijn gewoontedieren. En natuurlijk helpen routines ons. Maar voor je het weet volg je ze klakkeloos, elke dag, dag in dag uit. Er zijn veel onderzoeken waaruit blijkt dat we als mens geneigd zijn om de status quo in stand te houden. De zogenaamde ‘status quo bias’ die Samuelson en Zeckhauser aantoonden in hun onderzoek zorgt ervoor dat we blijven bij het oude, ook al is dat de minste optie. Veranderen voelt als een verlies. Maar wij leven nu in een tijd waarin veranderingen elkaar zo snel opvolgen dat je het niet kunt negeren. Het is dus beter om jezelf regelmatig vragen te stellen: waarom doe ik dat ook alweer? En kan het op een andere manier?

“Er bestaat zoiets als een status quo bias waardoor je kiest voor de bestaande optie, ook al is deze minder”

Uit onderzoek zie je dat mensen weliswaar snel leren door te imiteren maar dat het klakkeloos volgen van een voorbeeld er ook voor zorgt dat je diens fouten overneemt. Je kunt dus het beste regelmatig afstand nemen van je vaste patronen en je laten verrassen. Het is niet voor niets dat in een restaurant schilderijen hangen. Die zijn soms mooi en soms niet maar bijna altijd ze zetten je aan tot het stellen van vragen. En precies dat is wat je regelmatig moet doen. Wat ben ik aan het doen en waarom? En kan het niet anders?”

 

Denk je dat mensen op dit moment teveel waarde hechten aan stabiliteit?

“Ik maak graag het onderscheid tussen stabiliteit en veiligheid, dat zijn echt twee verschillende dingen. Je kunt nieuwigheid omarmen, maar toch toepassen in een veilige omgeving.

Stabiliteit wordt echter vaak verward met gebrek aan respect voor wat al bestaat. Dat is niet het geval. Succesvolle rebellen hebben een diep begrip van wat er al is en zien dat als de basis die hen in staat stelt om te transformeren en te creëren. Vervolgens stellen ze zichzelf vragen als waarom wel, waarom nog niet? Ze letten erop dat ze nooit slaaf van de regels worden.

Neem Chef-kok Massimo Bottura, bekend van de Netflix-serie Chefs’ Table. Bottura vind ik een fascinerend persoon omdat hij zijn mensen stimuleert om nieuwe dingen uit te proberen. Dat hij daarbij ook nog zelf taken verricht die mensen niet verwachten van een leider, zoals zelf de vloer bezemen, laat mensen zien dat hij zich nergens te groot voor acht. Hij combineert vakmanschap met nieuwsgierigheid en creëert een sfeer waarin je jezelf uitdaagt om grenzen te verleggen.  Zo bestudeerde hij jarenlang het verouderingsproces van de beroemdste kaas van Italië bestudeerde voordat hij een kenmerkend gerecht ontwikkelde met de naam Le cinque stagionature del Parmiagiano Reggiano in diverse consistente temperaturen, of “De vijf verschillende leeftijden van Parmigiano Reggiano in vijf verschillende texturen en temperaturen.” De 24 maanden oude kaas wordt verwerkt tot een hete soufflé, de 36 maanden oude kaas wordt een gekoeld schuim, enzovoort. Dit is echt het werk van een chef die een diep begrip heeft van wat er al is (de kaas) voordat je breekt, transformeert en creëert.”

“Succesvolle rebellen worden geen slaaf van de regels”

Terug naar jullie vraag: veel mensen kiezen er inderdaad voor om jarenlang in dezelfde banen en loopbanen te blijven en aan dezelfde soorten projecten deel te nemen. Waarom? Wel, we hebben nu eenmaal de neiging om te denken dat stabiliteit de sleutel is tot geluk op het werk en laten ons gemakkelijk terugvallen op onze comfortabele routines. We weten immers wat we hebben. Ik vind het interessant om te begrijpen waardoor dat komt én hoe dat verschilt tussen mensen.

In een van onze onderzoeken ondervroeg ik een groep van driehonderd nieuwe medewerkers. Toen ontdekten we dat hoe vaker deze nieuwe medewerkers te maken hadden met nieuwigheid – denk aan meer vaardigheden, nieuwe collega’s ontmoeten of zich bezighielden met uitdagende taken – hoe tevredener ze waren met hun banen, hoe meer energie ze voelden én hoe langer ze hoopten bij de organisatie te blijven. Stabiliteit leek niet hetzelfde soort voordelen te bieden: wanneer medewerkers zeiden dat hun baan ‘elke dag min of meer hetzelfde’ was, waren ze minder tevreden en wilden ze graag verder kijken. Kortom, als je nieuwe collega’s krijgt, vraag hen dan waar ze energie van krijgen…”

 “Nieuwe medewerkers die meer variatie zien, voelen meer energie en willen langer blijven” 

Waarom zouden mensen hun comfortzone eigenlijk moeten verlaten? (en de regels overtreden)

“Nou, niks moet maar ik weet na jaren onderzoek wel dat je gelukkiger wordt en succesvoller wordt door je als een rebel te gedragen!”

Waar begin je dan met rebelleren?

Ik heb een paar talenten geïdentificeerd (zie kader) die iedereen bezit, of je het je bewust bent of niet. Laat ik iets vertellen over het bewustzijn en de mindset van de constructieve rebellen die ik heb onderzocht. Ten eerste erkennen ze dat andere mensen naar hen kijken met meer respect, niet minder, wanneer we sociale normen overtreden. Denk maar aan je jeugd. Als jonge kinderen leren we om de regels te volgen.  Bijvoorbeeld om stil te zijn in de bibliotheek en onze hand op te steken als we een vraag hebben. We leren ook meteen dat wie die de regels overtreedt, wordt gestraft of het mikpunt van spot wordt. In ons onderzoek constateerden mijn collega’s en ik daarentegen dat wanneer mensen opzettelijk afwijken van de normen voor passend gedrag – denk aan de coltrui van Steve Jobs of de hoodie van Mark Zuckerberg – ze status winnen en als meer invloedrijk worden beschouwd dan leeftijdsgenoten die de regels wel volgen.

De volgende bevinding is paradoxaal genoeg, dat leiders hun status verbeteren door deel te nemen aan werk dat lager ligt dan hun salaris. Toen ik meer dan zevenhonderd werknemers ondervroeg over hun bazen, ontdekte ik dat de meest gerespecteerde leiders degenen zijn die het meest bereid zijn hun handen vuil te maken. En toen ik de werknemers vroeg naar leiders die ze niet respecteren, gingen ze op zoek naar afgevaardigde managers die zichzelf afsloten in hun kantoren. Wanneer Bottura elke ochtend een bezem pakt om het trottoir te vegen, laat hij zijn personeel zien dat er geen werk onder hem is – en krijgt hun respect. “Leiders die hun handen vuil maken, kunnen rekenen op meer respect”. 

“Leiders die hun handen vuil maken, kunnen rekenen op meer respect”

Ze zijn zich dus bewust hoe er naar hen gekeken wordt en laten voorbeeldgedrag zien. Ze gaan ervan uit dat regels kunnen worden veranderd en ze passen de regels ook echt aan. Voor de meesten van ons is dat een stuk makkelijker gezegd dan gedaan. We zijn geneigd, zoals ik al zei om te doen wat we zien en niet altijd zelf na te denken. In een studie gaf ik deelnemers de opdracht om T-shirts te vouwen en vertelde hen dat ze zouden worden betaald op basis van het aantal T-shirts dat ze in de toegewezen tijd vouwden. Voordat ze vouwden, keken de deelnemers naar een team van betaalde acteurs die T-shirts vouwden. Sommigen keken naar mensen die efficiënt vouwden, anderen keken naar mensen die irrelevante acties aan het proces toevoegden, zoals het stapelen van de overhemden in stapels van drie voordat ze vouwen of vouwden en de mouwen openvouwden – stappen die het proces vertraagden. Interessant is dat de mensen die dit inefficiënte vouwen hebben gezien, het zonder vragen hebben gekopieerd – en daarbij dus onnodige tijd en geld verspilden. “Imiteren zonder na te denken betekent ook fouten overnemen.” Wanneer we regels in twijfel trekken, worden we niet alleen efficiënter, maar ook creatiever.

Neem kapitein “Sully” Sullenberger, die op een koude januari-dag in 2009 veilig een vliegtuig in de Hudson op een koude januaridag landde. Sully had slechts 208 seconden tussen de tijd dat hij besefte dat het vliegtuig de stuwkracht in beide motoren had verloren en de tijd dat het vliegtuig landde op water. De meeste kapiteins hadden de meest voor de hand liggende koers genomen en probeerden op het dichtstbijzijnde vliegveld te landen – waarschijnlijk met catastrofale gevolgen. Maar Sully keek tijdens de gebruikelijke crisisprocedures verder dan het voor de hand liggende en kwam met een creatieve oplossing die de levens van de 155 mensen aan boord redde: landen op water.Anders dan de rest van ons, herkennen rebellen wanneer de regels niet meer van toepassing zijn of weinig zin hebben. De rebel denkt aan wat hij kan doen, niet zozeer wat hij moet doen.”

Hoe kun je uit je comfortzone komen door de kernelementen van rebel talent te gebruiken?

“Allereerst ga je altijd uit van wat er mogelijk is en besef je dat je talenten bezit. Sommigen zijn nog niet eens zichtbaar. De Middeleeuwse Italiaanse kunstenaar en beeldhouwer Michelangelo Buonarrotti. Hij beschreef het beeldhouwen als een proces waarbij de kunstenaar een ideaal figuur vrijgeeft uit het steenblok waarin het vastzit. Ieder van ons bezit ideale vormen – onze eigen talenten, onze eigen sterke punten. Als we die lijn door trekken naar ons werk dan is de uitdaging om onze banen vorm te geven zodat we ons uiterste best doen én anderen helpen om hetzelfde te doen. Dat zou ook de taak van leiders in organisaties moeten zijn. Het zou de taak moeten zijn die we allemaal op ons nemen als collega’s of als partners. Als leraren, als ouders. Wanneer we dat doen, brengen mensen hun beste zelf naar hun werk.  “Stimuleer jezelf en anderen om het beste uit jezelf te halen”

Leiders kunnen ervoor zorgen dat mensen echt zichzelf zijn en dat als een talent aanwenden. In het boek geef ik een voorbeeld van een CEO die tegen een nieuwe medewerker zei “Je zult in meetings belanden met mensen die veel geld verdienen en grote titels hebben. Maar het betekent niet dat jouw ideeën niet zo goed of zelfs beter zijn. Ik wil jouw ideeën horen. Het is zelfs je plicht om je mond open te doen.”

Een ander inspirerend voorbeeld betreft veldonderzoek dat ik met collega’s heb gedaan bij het Indiase IT-bedrijf Wipro waar een divisie moeite had om werknemers te behouden. De meesten waren binnen 45 tot 60 dagen al weg! We hebben een groep rekruten gevraagd na te denken over hun sterke punten en hoe ze zelf hun werk konden vormgeven om ze naar buiten te brengen. Dat had meteen effect. Vergeleken met werknemers die het standaard Wipro-verwelkomingsproces hebben doorlopen, waren rekruten die de kans kregen om na te denken over hun sterke punten, meer tevreden in hun werk. Ze presteerden beter en bleven langer bij het bedrijf.

“Het is bij Pixar zelfs je plicht om je mond open te doen.”

En ik noem altijd graag het voorbeeld van Ed Catmull, medeoprichter en president van Pixar Animation Studios en Walt Disney Animation Studios. Hij was bang dat nieuwe medewerkers in stilte zouden worden geïntimideerd door het succes van hun collega’s en dat bestaande praktijken die moesten worden aangevochten niet zouden zijn. Zijn oplossing? Wanneer Catmull spreekt bij het verwelkomen van nieuwe medewerkers dan praat hij over de fouten van Pixar zodat mensen begrijpen dat we allemaal menselijk zijn en mensen niet blokkeren. Wat altijd helpt is aanwakkeren van nieuwsgierigheid bij mensen. In een onderzoek dat ik uitvoerde van meer dan 3.000 werknemers uit een breed scala aan bedrijven en industrieën, meldde slechts ongeveer 24% zich regelmatig nieuwsgierig te voelen over hun werk en ongeveer 70% zei dat ze zich geremd voelen om meer vragen te stellen op het werk. “Slechts 24% van de mensen voelde nieuwsgierigheid over hun eigen werk”

Om nieuwsgierigheid te stimuleren, kunnen leiders het voorbeeld geven. Denk aan Greg Dyke, in 2000 aangesteld als baas van de BBC. Voordat hij begon met zijn job bracht hij vijf maanden door met het bezoeken van de belangrijkste locaties van de BBC. Hij ontmoette medewerkers en die verwachtten een lange presentatie, maar kregen in plaats daarvan een simpele vraag: “Wat is het ene ding dat ik moet doen om dingen voor jou beter te maken?” Dyke luisterde aandachtig en vroeg toen: “Wat is het ene ding dat ik moet doen om dingen beter te maken voor onze kijkers en luisteraars? ”

“Wat is het ene ding dat ik moet doen om dingen voor jou beter te maken?”

De medewerkers van de BBC respecteerden hun nieuwe baas omdat hij de tijd had genomen om vragen te stellen en te luisteren. Dyke gebruikte de antwoorden om zijn denken te informeren over de veranderingen die nodig waren om problemen op te lossen waarmee de BBC wordt geconfronteerd en om eerst te bepalen wat hij moet aanpakken. Nadat hij officieel de teugels had genomen, hield hij een toespraak voor de staf die weerspiegelde wat hij had geleerd en liet medewerkers zien dat hij oprecht geïnteresseerd was in wat ze hadden gezegd. Door vragen te stellen en echt te luisteren naar de antwoorden, modelleerde Dyke het belang van dat gedrag. Hij benadrukte ook dat wanneer we nieuwe terreinen verkennen, luisteren net zo belangrijk is als praten: het helpt ons leemtes in onze kennis op te vullen en andere vragen te identificeren om te onderzoeken.

“Luisteren is net zo belangrijk als praten”

Sluit ik af met een klassiek voorbeeld is uit de vorige eeuw in mijn thuisland Italië. Daar nam een medewerker van Olivetti onderdelen mee naar huis. Dat trok de aandacht van zijn collega’s en uiteindelijk zelfs van de CEO. Die reageerde anders dan de directe omgeving door de medewerker niet meteen te veroordelen (‘diefstal’) maar juist een vraag stelde: “Wat ben je van plan?” Het antwoord overtuigde hem. De man bleek thuis in alle rust vanuit nieuwsgierigheid bezig met een uitvinding. Dat leidde uiteindelijk tot een nieuw Olivetti-product: Divisumma, de eerste elektronische rekenmachine, later een wereldwijd succes. De medewerker schopte het later tot technisch directeur. In tegenstelling tot leiders die hem de deur hadden getoond, gaf Olivetti hem de ruimte om zijn nieuwsgierigheid te verkennen, met opmerkelijke resultaten.”

  

OVER HET BOEK REBEL TALENT

Gino, een veel geciteerd gedragswetenschapper, introduceert in haar boek de term ‘Rebel Talent’. Volgens Gino bezit ieder mens dit. Leven als een rebel zorgt voor meer energie en opent deuren die anders gesloten zouden blijven. Gino onderscheidt daarbij (zie kader onderaan) 5 onderdelen, die samen ‘Rebel Talent’ vormen, en 4 typen rebels. Online kun je testen welk type rebel je zelf bent. Het boek leest lekker weg, al verlies je soms het overzicht door de anekdotische schrijfstijl waarbij Gino wisselt tussen experimenten en voorbeelden uit de praktijk. Je krijgt echter een goed inzicht in de tien jaar onderzoek die Gino deed naar rebellen op veel verschillende plaatsen: in de Italiaanse mode maar ook bij een Amerikaanse Fast-Food-keten. En ze draaide mee in de keuken van chef Massimo Bottura (zie Netflix’ Chefs’ Table). Het boek doet denken aan ‘Originals’ van Adam Grant, iemand die vaak citeert uit onderzoek van Gino.

Onze take aways:

  • Ieder mens bezit de vijf talenten die Gino samenbrengt onder de term Rebel Talent en je kunt deze zelf (door-)ontwikkelen.
  • Die 5 elementen van Rebel Talent zijn: nieuwigheid, nieuwsgierigheid, perspectief, diversiteit en authenticiteit.
  • Gino deelt inzichten uit onderzoeken en wisselt deze af met praktijkvoorbeelden. Zo leren we dat leiders die vragen stellen en luisteren (en niet zelf een heel verhaal houden), leiders die voorbeeldgedrag vertonen of zelfs mensen die rode sneakers dragen (echt waar!) meer impact hebben…
  • Wat we kunnen leren van rebellen (en bedenk: een saboteur is geen constructieve rebel): niet zomaar meegaan in tradities en routines. Bedenk wat je wil doen en niet zozeer wat je moet doen volgens je omgeving.
  • Door te streven naar het uiterste haal je het beste uit jezelf naar boven.
  • Mensen zijn gewoontedieren en we leren weliswaar versneld door te imiteren maar een slechte imitatie neemt ook fouten klakkeloos over..
  • Het boek doet denken aan Originals van Adam Grant.
  • Test online welk type rebel je zelf bent.